【数字で会社を動かす⑩】予実管理｜計画と実績のズレの見方と直し方
計画を立てた。毎月の試算表も出ている。それでも業績が変わらない——という会社は少なくありません。
多くの場合、足りないのは計画でも試算表でもなく、その間をつなぐ作業です。計画と実績を並べ、ズレの原因を特定し、来月の行動を変える。この一連の流れを予実管理といいます。
この記事では、ズレをどう分解するか、何％から手を打つか、そしてなぜ予実管理は続かないのかを整理します。
※ この記事は令和8年9月12日現在の公表情報にもとづいています。
この連載（全10回）の構成
1. 「売上が未達でした」は、分析ではない
月次の会議でいちばんよく聞かれるのが、この報告です。
「今月は売上が予算に対して120千円足りませんでした。来月は挽回します」
これでは、来月も同じことが起きます。足りなかったという事実は分かっても、なぜ足りなかったのかが分からないからです。原因が分からなければ、打ち手も決まりません。
予実管理の核心は、ズレを分解することにあります。
2. 売上のズレは「数量」と「単価」に分ける
第9回で見たとおり、売上は次の掛け算です。
売上高 ＝ 客数（販売数量）× 客単価（販売単価）
したがって、売上のズレも2つに分けられます。
数量差異 ＝（実際の客数 － 予定の客数）× 予定の客単価
単価差異 ＝（実際の客単価 － 予定の客単価）× 実際の客数
具体例で見てみます
ある月の予算と実績が、こうだったとします。
| 客数 | 客単価 | 売上高 | |
|---|---|---|---|
| 予算 | 1,000人 | 3,000円 | 3,000千円 |
| 実績 | 900人 | 3,200円 | 2,880千円 |
| 差 | △100人 | ＋200円 | △120千円 |
売上の未達は120千円です。しかし中身を分けると、こうなります。
- 数量差異 ＝（900 − 1,000）× 3,000円 ＝ △300千円
- 単価差異 ＝（3,200 − 3,000）× 900人 ＝ ＋180千円
- 合計 △300千円 ＋ 180千円 ＝ △120千円
まったく違う話です。 単価は上がっている——これは第2回で見たとおり、望ましい動きです。問題は客数が1割減ったこと。打つ手は「集客」であって、「値引きしてでも売る」ではありません。
分解せずに「120千円足りない」とだけ捉えていると、値引きで客数を取り戻そうとして、上がった単価まで壊してしまうことがあります。
3. 原価のズレも「単価」と「数量」に分ける
変動費（原価）のズレも同じ考え方で分けられます。
価格差異 ＝（予定単価 － 実際単価）× 実際数量
数量差異 ＝（予定数量 － 実際数量）× 予定単価
- 価格差異がマイナス → 仕入価格が上がった。仕入先の見直し、または販売価格への転嫁を検討
- 数量差異がマイナス → 使いすぎ。歩留まりの悪化、ロス、廃棄の増加を疑う
原因が「仕入価格の上昇」なのか「現場のロス」なのかで、対応する部署も打ち手も変わります。まとめて「原価率が悪化しました」と報告されると、どちらにも手を打てません。
4. 利益のズレは3つに分けて見る
経常利益が予算から下振れしたとき、原因は次の3つのどれかです。
| 要因 | 見るところ | 典型的な打ち手 |
|---|---|---|
| 売上の増減による影響 | 売上高の差 × 予定限界利益率 | 集客、営業活動、商品構成 |
| 限界利益率の悪化による影響 | 限界利益率の差 × 実際売上高 | 仕入価格の転嫁、値引きの抑制、ロス削減 |
| 固定費の増加による影響 | 固定費の差 | 人員計画、家賃・リース、じわじわ増える経費の点検 |
この3つに分けて金額を出すと、どれがいちばん効いているかがひと目で分かります。会議で議論すべき順番も、自動的に決まります。
5. 何％のズレから手を打つか
「何％までは許容範囲か」とよく聞かれますが、実務書の答えはおおむね一致しています。割合にかかわらず、下振れしたらその月のうちに原因を確かめるというものです。
理由は第2回の安全余裕率にあります。損益分岐点比率が90％の会社（安全余裕率10％）は、売上が1割落ちただけで赤字です。そういう会社にとって、3％の未達は決して小さくありません。
とはいえ、毎月すべてを深掘りするのは現実的ではありません。実務では、次のような線引きが使いやすいと考えています。
| ズレの状況 | 対応 |
|---|---|
| 単月で予算比おおむね95％以上 | 原因を一言確認して次へ |
| 単月で予算比90％前後 | 数量と単価に分解し、原因を特定する |
| 2か月続けて未達、または累計で予算比90％を下回った | 行動計画そのものを見直す |
| 累計で予算比おおむね80％を下回った | 計画の前提を見直す（下方修正の検討） |
最後の行の「おおむね80％」は、金融機関の実務で使われる目安と重なります。金融検査マニュアル別冊には、経営改善計画の進捗について次の記載がありました。
中小・零細企業等の場合、（中略）経営改善計画等の進捗状況が計画を下回る（売上高等及び当期利益が事業計画に比して概ね8割に満たない）場合がある。 その際における債務者区分の検証においては、経営改善計画等の進捗状況のみをもって機械的・画一的に判断するのではなく、計画を下回った要因について分析するとともに、今後の経営改善の見通し等を検討することが必要である。
（金融庁「金融検査マニュアル別冊〔中小企業融資編〕」平成27年1月）
注目していただきたいのは、**「要因について分析する」**という部分です。8割を下回ったこと自体より、その理由を説明できるかどうかが問われています。これは銀行対応に限らず、社内の会議でもまったく同じです。
6. 計画を下方修正すべきとき
未達が続いたとき、計画を作り直すべきか、そのまま追い続けるべきか。判断基準は、次のように整理できます。
下方修正を検討すべき状態
- 外部環境（市場、取引先、法規制、原材料価格）が計画時と明らかに変わった
- 行動計画（誰が何をするか）を見直しても、目標に届く道筋が描けない
- 前提としていた大口受注や新規出店が、実現しないことが確定した
まだ修正すべきでない状態
- 行動計画がそもそも実行されていない（計画ではなく実行の問題）
- 未達の原因が特定できていない
- 単月のぶれにすぎず、累計では計画線上にある
いちばん多い誤りは、行動していないのに計画のほうを下げてしまうことです。 これをやると、計画は「できそうな数字を後から書く表」になり、経営の道具ではなくなります。
なお、金融機関に提出した計画を修正する場合は、修正する前に相談するのが原則です。黙って下方修正した計画を後から出すと、計画そのものの信頼が失われます。
7. 予実管理が続かない3つの原因
多くの会社が一度は予実管理を始め、そして半年ほどで止まります。原因はだいたい次の3つです。
とくに②が根本原因です
予算の数字だけがあって、行動計画がない。この状態だと、未達のときに話せることが「がんばります」しかなくなります。
数字の裏には、必ず行動を1対1で置いてください。
| 数字の目標 | 裏づけとなる行動（KPI） | 担当 | 期日 |
|---|---|---|---|
| 新規顧客 月5件 | 見込み客への訪問 月30件 | 営業部 A・B | 毎月 |
| 客単価 ＋200円 | セットメニューの提案を全卓で | 店長 | 10月から |
| 原価率 △1％ | 主要3品目の仕入先を相見積り | 購買 C | 11月末まで |
こうしておくと、未達のときに**「行動はやったが結果が出なかった」のか「そもそも行動していない」のか**が区別できます。この区別ができると、会議の質が根本的に変わります。
8. 予実管理を回す1か月のサイクル
| 時期 | やること |
|---|---|
| 翌月1日〜15日 | 前月の月次決算を締める（第9回） |
| 締まったらすぐ | 予算と実績を並べ、ズレを数量と単価に分解する |
| 毎月決まった日 | 業績検討会議。①事実の確認 ②原因の特定 ③来月の行動決定 |
| 会議の後 | 決めた行動を、担当・期日・数値つきで文書に残す |
| 翌月の会議 | 前月に決めた行動が実行されたかから始める |
最後の行がいちばん大事です。前回決めたことの確認から始めない会議は、続きません。
まとめ
- 「未達でした」で止めず、ズレを分解するのが予実管理の核心
- 売上のズレは数量差異と単価差異に分ける。打ち手がまったく変わる
- 原価のズレは**価格差異（仕入価格）と数量差異（ロス・歩留まり）**に分ける
- 利益のズレは売上／限界利益率／固定費の3要因に分けると、議論の順番が決まる
- 下振れしたら割合にかかわらず原因を確認する。**累計で予算比おおむね80％**は、金融機関の実務でも一つの節目
- 計画の下方修正は環境が変わったとき。行動していないのに計画を下げない
- 続かない原因は締めが遅い／予算が願望／見るだけの3つ。数字の裏に担当と期日の入った行動を置く
これで連載は最終回です。第1回から順にお読みいただくと、**経営計画書とは何かを知り（第1回）、損益分岐点と資金繰りを押さえ（第2回・第3回）、利益から逆算して計画を作り（第4回）、銀行に説明し（第5回〜第8回）、毎月回していく（第9回・第10回）**という一本の流れになります。
予実管理が回らないときは、その手前を見てください
予実管理が続かない最大の原因は、第7節で挙げたとおり月次の締めが遅いことです。前月の数字が翌月の下旬にしか出てこない会社では、どれだけ分析の手法を学んでも間に合いません。
そして締めが遅い原因は、たいてい予実管理の側にはありません。領収書や請求書が月末にまとめて出てくる、記帳が溜まっている、残高が合わずに探している——原因は、その手前の日々の経理にあります。
その土台の作り方は、別の連載「会計業務シリーズ」（全5回）で扱っています。計画を回したいのに月次が間に合わない、という方は、こちらもあわせてご覧ください。
| 回 | テーマ |
|---|---|
| 第1回 | 会計業務の全体像｜取引から決算・申告までの1年の流れ |
| 第2回 | 証憑の集め方と保存｜経理の実務と電子帳簿保存法・インボイス |
| 第3回 | 日々の記帳｜仕訳と勘定科目の基本 |
| 第4回 | 月次決算と試算表の点検｜毎月の締め方と、残高が合わないときの探し方 |
| 第5回 | 決算と法人税申告｜決算日後2か月で何が起きるか |
経営計画は、日々の経理の上に乗っています。 証憑が集まり、記帳が追いつき、毎月きちんと締まる。その状態ができて初めて、計画と実績を比べる作業が意味を持ちます。
当事務所では、毎月の巡回監査の場で予算と実績を並べ、ズレの分解までご一緒に行っています。行動計画に落とすところまでお手伝いしますので、板橋区・大山で「計画を立てたが回っていない」とお感じの方は、無料相談をご利用ください。
参考（公的情報）
- 金融庁：金融検査マニュアル別冊〔中小企業融資編〕（PDF）
- 金融庁：金融検査マニュアル関係（令和元年12月18日廃止）
- 中小企業庁：早期経営改善計画策定支援（アクションプランと進捗確認の伴走支援に補助があります）
なお、会計の実務では、金額を千円単位で表すことがよくあります。この記事もそれに合わせています。1,000千円 ＝ 100万円と読み替えてください。